是综合效率最高的方式【厨具】

2020-02-17 12:26:47 10

  在新冠疫情中,很多家居企业将会陷入巨大的危机,根据稻盛和夫先生的经营思想与经营哲学,他会怎么做呢?

  第二、精细化管理物流降低成本。比如从广东发货到北方,用什么方式能降低成本?比如利用船运发货,比如利用回程船发货等,跟一些公司拼团发货等,都能降低很多物流费用,家居大件干线物流,占据出厂价比率平均在6—8%点之间,那么,有没有空间降低一个点的物流费用?对于百亿级企业,一个点的物流费用,就是一个亿的成本,或者变成了1个亿的利润。

  铝合金门窗

  稻盛和夫拯救日航时,第二步动作,就是迅速裁减很多不盈利的航线。

  稻盛和夫是日本“经营四圣”唯一健在者,一生创建了两家世界500强企业。他曾经78高龄出山拯救日本国家的象征之一,濒临破产的日航,不到两年,日航成为全球最盈利的航空公司;

  稻盛和夫的工厂,很多设备并不是最先进,因为有的产品的生产,并不需要最先进的设备,老设备加以改进,辅助人工,是综合效率最高的方式。

  在今天新冠疫情中,很多企业将会陷入巨大的危机,根据稻盛和夫先生的经营思想与经营哲学,他会怎么做呢?

  第二、精细化管理物流降低成本。比如从广东发货到北方,用什么方式能降低成本?比如利用船运发货,比如利用回程船发货等,跟一些公司拼团发货等,都能降低很多物流费用,家居大件干线物流,占据出厂价比率平均在6—8%点之间,那么,有没有空间降低一个点的物流费用?对于百亿级企业,一个点的物流费用,就是一个亿的成本,或者变成了1个亿的利润。

  对于裁减的员工,日本盛和塾5000家塾生企业,邀请裁减的日航员工就业,后来部分日航员工进入盛和塾塾生企业,部分成功择业。

  经营好时,每一个企业都有那种不怎么盈利,却耗费资源的项目,食之无味弃之可惜。这种消耗,不仅是资源、成本的消耗,也是企业家时间的消耗、心力的消耗,趁危机发生的契机,需要迅速裁减这类项目。

  这次疫情的影响,对很多企业而言,短的来说,3个月,长的来说6个月,对于部分企业,处理不当,是扛不过去的,已经有知名创业企业宣布倒闭。我原来认为三个月足以,所以过去,我呼吁都是扛过3个月,这次,我觉得大家要做好面对六个月危机的准备。

  今天遇到危机的企业,必须非常客观评估,决定什么方式才是最合适的。

  第四种、不降薪不裁员。如果你能支撑6个月的现金支出,并且公司项目在疫情之后能够迅速恢复业务,不裁员不降薪是最好的。本次疫情,很多大型家居企业都发出了不裁员不降薪的号召,这些企业大多是实力雄厚的上市公司,很多账上还有融资的现金,可以银行贷款,可以股权质押等多种方式融资,加上政府明确的资金支持政策,所以他们一般不会面临现金流问题,为这些敢于担当的企业点赞。

  稻盛和夫的做法

  第四、改进工艺流程,降低费用;

  稻盛和夫的重要举措之一,就是全部员工大幅降薪,并承诺,待业绩恢复正常时,将会补回工资。后来,京瓷采取了很多补救措施,业绩迅速恢复正常,创下新的高峰。京瓷兑现承诺,补回了所有员工的工资,还给予两三个月的奖励,以感谢员工在困难时期的理解和同舟共济。

  稻盛和夫拯救日航时,重大举措之一,就是裁员三分之一。由于日航机构臃肿,效率低下,不裁员不足以救日航。

  如何迅速降低人工成本

  为什么京瓷减薪,日航裁员?

  那是因为京瓷本身不存在机构臃肿,效率低下的问题,是面临突然的外界危机,只要度过这个危机,就能恢复生产,恢复经营,所以减薪降低成本,同时跟员工做好真诚的沟通,期望大家一起共度难关。而日航,航线基本固定,收入在一个稳定的区间,并且,日航虽然人才济济,但效率低下,人员臃肿,必须裁员才能拯救,7个人的活10个人做,必须清除冗余,才能复生。如果日航破产清算,所有的人都将被推向社会,而裁员三分之一,确保了剩下的三分之二的人有工作,这是正确的做法。

  第五、减少或者放弃数量少、利润低的产品生产,提升主流产品的生产效率。

  第三种:关闭。2020年2月8日,根据中新社“国是直通车”官方微博消息,北京K歌之王发出“总经理致全体员工的一封信”。信中表示,北京K歌之王因疫情造成连续闭店,面临巨大资金压力,宣布将于2月9日与全部200多名员工解除劳动合同;该方案若有30%的员工不同意,公司将进入破产清算。这是最坏的结局,对员工、对社会、对股东都是如此。

  精细化管理迅速裁减非必要费用

  第七、增加资金周转率,就是减少浪费。

  将对每条航线进行独立的收支核算、绩效考核,成本得以大幅控制。

  你如果是稻盛和夫,如何面对新冠疫情拯救自家企业?

  第三、原材料的精细化使用,加大材料使用率,将边角料开发成新产品销售等;

  在京瓷面临石油危机时,短短数个月,订单下滑90%。

  稻盛和夫出山拯救日航之前,还有数位企业家被给予厚望,希望能够拯救日航,但都没有成功,其中重要的原因,就是这些企业家都做不到裁员。日航人才济济,员工盘根错节,很难裁员。稻盛和夫78岁高龄出山,不拿工资,坐经济舱飞机去上班,吃盒饭,他用高尚的精神,使他裁减人员不会面临任何阻力,即使遇阻力,也会坚定进行下去,当时还利用京瓷哲学,改造员工思想。

  第六、衔接供应链对接时间,减少因为衔接问题而浪费时间,浪费时间,就是浪费成本。比如尚品宅配的供应商入库时间,用软件管理,精确到分钟,大幅降低了时间浪费,减少了仓库占用时间和空间,这都是成本。

  家居产业的成本费用管理,很多还是比较粗陋的,经营情况好时,毛利率很高,很难在意成本的精细化管理。那现在就要趁危机的时候,全公司成员对成本都有直观感受的时候,大幅提升成本的精细化管理,堵住一切漏洞,降低成本就是提升利润,提升防止风险的能力。

  由于日本航空业发达,当时很多议员为了做政绩,在很多县开设了机场,日航也就开通了这些区域的航线,但这些航线常年亏损,稻盛和夫上任后,迅速裁减这些不盈利的航线,大幅降低了成本。

  我去参观日航时,发现对于维修飞机使用的易耗品,比如手套,就有非常严格的管理,每个手套怎么使用,使用多少次,一直到手套的价值被用尽为止。看起来每一只手套的价值很低,但全公司有很多这样价值很低的东西,一旦合计起来,总数也是不小的规模。

  还有,每一趟飞机起飞时的油量都是经过计算的,加得太少飞不到目的地,如果加油过多,飞机本身的重量,就会消耗很多油,增加了燃油成本。每一架次不多,但日航每年飞机架次总数多,合计起来,就是巨大的成本,一个精细的计算,每年就能节省大量费用。

  迅速裁减不盈利、或者没有前景的项目

  第一种:降薪。今天凡是陷入危机的企业,就要承认难关,第一步动作就是降薪,尽量不裁员。简单裁员是不负责任,但降薪是对员工最大的负责任。因为如果裁员,很多人半年都找不到工作,将会对社会和家庭造成极大压力与负担。同时,降薪降低了人工开支,保留了队伍。在生意好时,可以将工资补回来,生意更好时,发点补偿奖金也是很好的主意。还可以采取股权置换的方式,就是减薪部分,可以作为公司期权或者股权,让员工成为公司股东。

  我见过很多产品型企业,都开始做家装,但家装不是一个高效的项目,扩张很慢,很难,并且,家装公司是本次疫情受损最大的细分产业,在这一波危机中,最先倒下、倒闭数量最多的公司,个人判断将会是家装公司。在你做家装时,家装公司都很羡慕做产品品牌的企业。

  今天面临危机的家居企业,就要重新审视公司的所有项目,看看哪些属于不盈利没前景的,需要及时果断处理。

  由于日本航空业发达,当时很多议员为了做政绩,在很多县开设了机场,日航也就开通了这些区域的航线,但这些航线常年亏损,稻盛和夫上任后,迅速裁减这些不盈利的航线,大幅降低了成本。

  (图片来源网络,侵删)

  稻盛和夫的做法:

  迅速裁减非重大必要新设备

  行业公司很多追求高大上的新装备,但新设备通常非常昂贵,但在短期内并不能提高综合效率。

  河南大信橱柜,是定制家居非上市著名企业,我参观他们的工厂,就发现了很多并不起眼的小设备,庞学元董事长介绍,那些都是自制小装备,但效率很高,成本很低,别的公司可能要花很多钱的装备,他用极少成本的自制装备就实现了。

  对于家居企业,我们要评估,哪些设备必须高精尖,哪些设备可替换,实现综合效率和综合效益最高。

  由于日本航空业发达,当时很多议员为了做政绩,在很多县开设了机场,日航也就开通了这些区域的航线,但这些航线常年亏损,稻盛和夫上任后,迅速裁减这些不盈利的航线,大幅降低了成本。

  在京瓷创造了连续50年持续高收入奇迹后,遭遇经营收入下滑90%的巨大危机,他力挽狂澜,使京瓷业绩迅速恢复正常,创下新的高峰。稻盛和夫如何做到京瓷起死回生?如何拯救日航,如何成功度过每一次危机,如何利用每一次危机壮大?

  对每一个经营单元独立核算

  在危机中,推行很多经营单元的独立核算,加大成本控制力度。

  由于日本航空业发达,当时很多议员为了做政绩,在很多县开设了机场,日航也就开通了这些区域的航线,但这些航线常年亏损,稻盛和夫上任后,迅速裁减这些不盈利的航线,大幅降低了成本。

  稻盛在日航各级组织中建立了盈利增长责任小组,以此来提升各级组织自身的工作效率和盈利能力。

  第一、易耗品的管理降低成本,比如各种物料的浪费,多余、甚至小到一纸张的使用;

  第二种:裁员。这是相对简单的一种做法,也无可厚非,但前提是先可以考虑降薪,降薪模式实在不行,再考虑裁员。像昨天,新潮传媒号称账上10亿现金,上班裁员500人,只是高管降薪20%。这也许不是最合适的处理方式。

  而消减成本,不是口号,而是要迅速落实的行动,快则生,慢则亡。

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不锈钢组合柜

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